Rincon del Molinero
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INTA
EEA INTA BALCARCE
UNMDP
FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS
INNOVACIONES TECNOLOGICAS EN LOS
90: INDUSTRIA MOLINERA ARGENTINA
Eje Temático: Sistemas de Innovación, Transferencia y Adopción
de Tecnología XXXIII Reunión Anual de la AAEA
María Laura Viteri Graciela Ghezán
Docentes e Investigadoras de la Unidad Integrada Balcarce (INTA EEA/FCA
UNMDP)
Email: lviteri@balcarce.inta.gov.ar
Balcarce, agosto de 2002
INNOVACIONES TECNOLOGICAS EN LOS 90: INDUSTRIA MOLINERA
ARGENTINA
Viteri, María Laura
Ghezán, Graciela
El presente trabajo se propone como objetivo analizar las estrategias de innovación de las empresas molineras argentinas durante la década del noventa, considerando las diferencias entre las grandes empresas y las medianas. Primeramente se caracteriza a la industria molinera nacional, teniendo en cuenta su grado de concentración (las tres primeras empresas absorben casi el 50% de la molienda total) y su incipiente proceso de extranjerización, a partir de la incursión de Cargill en esta rama productiva. Posteriormente se profundiza en las principales innovaciones llevadas a cabo tanto por las grandes firmas como por algunas de las empresas medianas seleccionadas por su carácter innovador. Las estrategias de innovación de los molineros enfatizan en la reducción de costos y en el aumento de escala productiva, sin descuidar aspectos de la calidad del producto final. Las principales innovaciones son de proceso -incorporadas en máquinas y equipos- así como organizacionales, vinculadas con la logística de distribución tanto para el mercado interno, como externo. En los últimos años, fruto del incremento de la competitividad y de las exigencias por materias primas específicas para la industria de segunda transformación, se observan procesos de descommoditización a partir de innovaciones incrementales de productos.
Palabras Clave: innovación tecnológica - sistema agroalimentario - molinos harineros
Viteri, María Laura
Ghezán, Graciela
El presente trabajo se propone como objetivo analizar las estrategias de innovación de las empresas molineras argentinas durante la década del noventa, considerando las diferencias entre las grandes empresas y las medianas. Primeramente se caracteriza a la industria molinera nacional, teniendo en cuenta su grado de concentración (las tres primeras empresas absorben casi el 50% de la molienda total) y su incipiente proceso de extranjerización, a partir de la incursión de Cargill en esta rama productiva. Posteriormente se profundiza en las principales innovaciones llevadas a cabo tanto por las grandes firmas como por algunas de las empresas medianas seleccionadas por su carácter innovador. Las estrategias de innovación de los molineros enfatizan en la reducción de costos y en el aumento de escala productiva, sin descuidar aspectos de la calidad del producto final. Las principales innovaciones son de proceso -incorporadas en máquinas y equipos- así como organizacionales, vinculadas con la logística de distribución tanto para el mercado interno, como externo. En los últimos años, fruto del incremento de la competitividad y de las exigencias por materias primas específicas para la industria de segunda transformación, se observan procesos de descommoditización a partir de innovaciones incrementales de productos.
Palabras Clave: innovación tecnológica - sistema agroalimentario - molinos harineros
Innovaciones tecnológicas en
los 90: Industria molinera argentina
I. Introducción
La industria molinera, como el sistema agroalimentario
en su conjunto, enfrenta en los 90 un entorno competitivo caracterizado
por el incremento de la concentración de capitales vía adquisiciones y
fusiones de empresas, la expansión de las ventas al mercado regional (principalmente
Brasil y Bolivia), el ingreso de firmas transnacionales en la industria
de segunda transformación (pan industrial, galletitas, fideos) y en menor
medida, se encuentra condicionada por el creciente poder económico de
la gran distribución minorista.
El nuevo contexto impulsa a las empresas más dinámicas del sector a incursionar
en innovaciones tecnológicas, que en muchos casos vienen incorporadas
a través de la adquisición de maquinarias y equipos. Estos cambios se
desarrollan en permanente tensión entre la variabilidad dada por la base
biológica de la producción de la principal materia prima (variedades de
trigo, zonas agroecológicas de producción) y los requerimientos de estandarización
de la industria de segunda transformación. Estas particularidades de la
industria alimentaria determinan que sus ritmos de innovación dependan
de los avances de otras ramas productivas (metalmecánica, química), de
las posibilidades de industrialización de los procesos biológicos y del
cambio en los patrones de consumo (Ghezán, Gutman, 2001).
Se entiende por empresa innovadora a aquella que logra cambios tecnológicos
y organizacionales efectivos (puestos en el mercado). La innovación hace
parte del esfuerzo competitivo de los agentes económicos para permanecer
en el mercado. A su vez, la capacidad de absorción del conocimiento tecnológico
está condicionada por la acumulación previa de capacidades locales. Esto
explica las diferencias en innovación de los países desarrollados y los
subdesarrollados. De allí que consideraremos actividades de innovación
a aquellas que logran un cambio técnico en la firma, aunque dicha transformación
ya esté desarrollada en el mercado internacional (Wilkinson, 2000; Jaramillo
et al, 2001).
Los esfuerzos de innovación se refieren a la acumulación de capital físico,
humano y de conocimiento. Estas actividades comprenden diseño o adaptación
de procesos productivos, ingeniería industrial, adquisición de tecnología
incorporada y no incorporada al capital (maquinarias, compra de patentes);
incorporación de nuevos productos (diseño, mejoras, packaging); modernización
organizacional (cambios en la organización y gestión de la empresa, en
las formas de vinculación con proveedores, con otras firmas industriales
y de distribución, en la comercialización del producto, en la adopción
de métodos de aseguramiento de calidad), capacitación al personal, etc.
El presente trabajo se propone como objetivo analizar las estrategias
innovativas de las empresas molineras de Argentina durante los ´90, considerando
las diferencias entre las grandes empresas y grupos económicos (producto
del proceso de transnacionalización y concentración del mercado nacional)
y las medianas empresas.
Los antecedentes referidos a los procesos de innovación en Argentina son
recientes. Debe destacarse en particular una encuesta dirigida a la industria
manufacturera en su conjunto (INDEC, 1998), a partir de la cual han surgido
documentos sobre la conducta tecnológica de las empresas industriales
(Yoguel, Rabetino, 1999) y de las industrias de la alimentación en particular
(Gutman, Cesa, 2001). En estos trabajos existen pocas referencias al comportamiento
de ramas específicas dentro del sistema agroalimentario, estando las mismas
con un nivel de agregación que no permite analizar la industria de la
molienda de trigo en particular .(2)
A pesar de estas limitantes, en las investigaciones citadas se destaca
que, si bien el número de empresas innovadoras de la molienda en general
ha aumentado entre 1992 y 1996, el porcentaje de empresas innovadoras
(respecto al total encuestado de la rama) es inferior al promedio de la
industria alimentaria (Gutman, Cesa, 2001). A su vez en este rubro se
registra una baja proporción del componente importado, dentro de las tecnologías
incorporadas en bienes de capital (11% del total de maquinarias y equipos
adquiridos, siendo el promedio de la industria de alimentos y bebidas
del 57%).
Si bien los indicadores de innovación en esta industria alimentaria muestran,
como es esperable, valores relativamente bajos en comparación con otros
sectores industriales, se considera que en algunas empresas dedicadas
a la molienda de trigo se han realizado innovaciones de proceso, organizacionales
e incluso de producto. Las hipótesis que sustentan la investigación surgen
de un primer trabajo metodológico, que diferencia las principales estrategias
innovativas por sectores productivos (Ghezan, Gutman, 2001). Considerando
a la industria molinera como productora de commodities, se plantean las
siguientes hipótesis:
- En esta industria las estrategias innovativas buscan principalmente reducir costos e incrementar escala de producción.
- Las principales innovaciones se refieren a la incorporación de tecnologías de proceso vía adquisición de maquinarias y equipos, así como las transformaciones organizacionales en logística (infraestructura de transporte, puertos y almacenamiento).
- Existen procesos de descommoditización logrados a través de innovaciones de producto de carácter incremental . (3)
- La heterogeneidad en la estructura de la industria influye en las estrategias innovativas. Las grandes empresas incorporan los tres tipos de innovaciones (de proceso, producto y organizacionales incluyendo certificación de calidad). Dentro de las PyMES existe un segmento de medianas empresas que han incorporado tecnología en los últimos años.
El trabajo se organiza de la siguiente manera: luego de la descripción
de la metodología utilizada, se realizará una caracterización de la industria
molinera nacional. Posteriormente se desarrollarán las principales innovaciones
efectuadas por las empresas analizadas durante la década del 90, para
concluir con algunos comentarios finales.
(2)Gutman, Cesa (2001) trabajan a nivel de cuatro dígitos, considerando
la rama 1531 (productos de molinería de trigo y otros granos). En INDEC
(1998) las referencias por sector consideran molinería y aceites vegetales
en forma conjunta.
(3) Se entiende por innovación incremental a las mejoras sucesivas a las
que son sometidos los productos y procesos (aumento de eficiencia técnica,
productividad y mejoras en la calidad de los productos y precisión de
los procesos). Son relativamente predecibles siguiendo una trayectoria
tecnológica dentro de un paradigma ya existente (Pérez, C. 1986).
Metodología
Esta investigación forma parte de un proyecto más amplio, referido a
las "Estrategias Tecnológicas de Empresas Agroalimentarias y su articulación
con el Sistema de Innovación" (PICT 99/SECyT), en el cual se analiza la
conducta tecnológica de las firmas de diferentes ramas alimentarias, teniendo
en cuenta tamaño (facturación anual), forma de propiedad (grupo económico,
transnacional, cooperativa) y localización geográfica. Bajo este criterio
se seleccionaron las empresas con mayor participación en la molienda total
a partir de datos estadísticos publicados por la Federación Argentina
de la Industria Molinera (FAIM, 1990/2000). En cuanto a las PyMES, dado
el número de firmas y su localización en varias provincias, se consideró
una muestra de molinos medianos, privilegiando como criterio de selección,
el carácter innovativo de las mismas, de acuerdo a la información obtenida
a través de agentes calificados involucrados en esta rama productiva.
En función de la información extraída a través de revistas especializadas
y de prensa, comunicaciones con tecnológos y proveedores de maquinarias
(3), se elaboró un modelo de entrevista, teniendo como antecedente el
trabajo sobre indicadores de innovación del INDEC (1998), las hipótesis
del Proyecto de Investigación y las peculiaridades de la industria molinera.
Se procuró conocer capacidad de molienda, almacenaje de trigo y harinas,
formas de abastecimiento de la materia prima, principales productos elaborados,
destino de la producción, tipo de clientes, inversiones e innovaciones
en proceso, producto y organización.
Se realizaron entrevistas a 12 firmas dedicados a la molienda de trigo.
La selección consideró a las principales empresas del sector (tres de
las cuatro primeras empresas o grupos económicos) y a una muestra de molinos
medianos ubicados en la provincia de Buenos Aires. Es necesario aclarar
que no fue posible completar en todos los casos la totalidad de los datos
requeridos (sobre todo en las firmas de mayor dimensión), por considerarse
información estratégica que condiciona el posicionamiento en el mercado,
dada la alta competencia dentro de la rama. A su vez, las entrevistas
fueron complementadas con la información disponible en las páginas web
que poseen las principales empresas.
Por último, los autores desean expresar su agradecimiento a la colaboración
desinteresada de los entrevistados, sin cuya valiosa colaboración no hubiese
sido posible realizar esta investigación.
La industria molinera argentina constituye un eslabón intermedio del complejo triguero, abasteciendo a las cadenas de pan, pastas y galletitas. Desde mediados de los 90 cerca del 80% del trigo es exportado bajo la forma de grano. Exceptuando el trigo destinado a semilla, el resto se deriva a procesamiento industrial (Figura Nº1).
Casi la totalidad de la harina producida ingresa a la segunda transformación industrial en el mercado interno, siendo su principal destino la panificación (78%). Dentro de este rubro existen dos segmentos, el pan artesanal que representa el 95% (16.000 establecimientos) y el pan industrial (5%, producido en 900 establecimientos), mostrando este último un gran dinamismo en los años '90. El resto de la harina procesada se destina a la elaboración pastas, galletitas y otros usos industriales, o se vende fraccionada en el nivel minorista. Los tipos de harina requeridos dependen de los usos posteriores que se den en cada uno de estos destinos.
Las exportaciones han jugado un rol importante en el aumento de la producción del sector, particularmente a partir de mediados de los 90, en donde se registraron envíos de más 550.000 ton en 1997 (FAIM, 2000). Cabe aclarar que este incremento no fue en detrimento de las ventas externas de trigo en grano, las cuales también registraron aumentos. A diferencia del trigo, las exportaciones argentinas de harina tienen precios inferiores a los registrados en el mercado interno (Monzón, 2000).
Figura Nº1. Cadena Alimentaria. Elaboración de Harina de Trigo.
FUENTE: SAGPyA, 2001
La colocación argentina de harina de trigo en el mercado externo se caracteriza por su variabilidad a lo largo de la década y por una fuerte concentración en el mercado brasileño partir de 1992. Este crecimiento es resultado de la imposición de un arancel externo común a las harinas extra Mercosur del 12% y a la suspensión del subsidio interno de esta industria en Brasil. Ambos hechos determinaron que Argentina abasteciera casi el 80% de su demanda. El destino de nuestras exportaciones en el 2000 se distribuyó de la siguiente manera: Brasil (49%), Bolivia (38%), Paraguay (8%), otros (5%). En el año 2002 estos valores se vieron alterados por los cambios en la política macroeconómica .
La industria molinera registra en 1993, 104 establecimientos pertenecientes a 80 empresas que ocupan 6.400 operarios (CNE - INDEC, 1994; FAIM, 2000) ubicados en zonas productoras de trigo (Buenos Aires, Córdoba, Entre Ríos, Santa Fe, La Pampa, Tucumán y Chaco). La actividad molinera genera menor valor agregado que el promedio de la industria manufacturera (el 24,4% del valor bruto de la producción, siendo el 34,1% para el total de la industria).
Durante los 90 se produjeron en todo el sistema alimentario grandes transformaciones productivas, técnicas y organizacionales ligadas a procesos de concentración y extranjerización de las empresas industriales y de distribución minorista.
En la década del 90, la globalización, la apertura económica e integración regional permitieron el arribo al MERCOSUR de importantes compañías internacionales. Muchas de ellas ingresaron vía adquisición de firmas de capital nacional de tradición en el mercado doméstico con marcas de reconocido prestigio. Por ejemplo, en galletitas y pastas secas, la norteamericana Nabisco compra Terrabusi, Vizzolini, Mayco Capri y Canale entre 1994/99. Bagley es absorbida por Danone en un 50%. El sector de pan industrial también presenta un gran dinamismo en la década del 90, sobre todo a partir del ingreso de la panificadora mexicana Bimbo, quien junto a Fargo y La Veneziana concentran el 85% de este segmento del mercado. Del mismo modo, algunas empresas nacionales compran otras firmas para posicionarse frente al nuevo contexto competitivo.
En el caso particular de las harinas, la fusión paradigmática está representada por la creación de Trigalia SA en el 2000. Esta empresa es un joint ventures entre Cargill (65%) y Molinos Río de La Plata (35%) . La primera comenzó a invertir en el negocio de la harina en nuestro país al adquirir el 100% la firma Minetti y Cía en agosto de 1996 (con 2 plantas en la provincias de Santa Fe, el de Córdoba no es de Cargill, verdad?). Molinos Río de La Plata pertenecía al grupo Bunge y Born, que fue uno de los fundadores de la industria molinera argentina a principios de siglo XX (instalando en 1902 el primer molino harinero en el Dique 3 de Puerto Madero). Es una de las principales firmas agroalimentarias del país, siendo líder en aceites, harinas y sus derivados de segunda transformación (tiene una importante participación en otros segmentos de mercado como salchichas, hamburguesas, congelados, arroz y yerba mate). En 1999 la empresa es vendida al grupo Pérez Companc, quien nombra a un ex directivo de Philips Morris (primera empresa alimentaria de los EE.UU.) para reestructurar la empresa, reducir gastos innecesarios, redefinir la gama de productos, revitalizar marcas y reorientar la actividad para posicionarse en mejores condiciones comerciales (Green, 2000). En este marco se decide conformar Trigalia SA, convertida en la principal empresa harinera del país (Gráfico Nº1). Esta nueva empresa también efectúa una reingeniería organizacional al fusionarse dos grupos molineros, cerrando plantas de capacidad de molienda inferior a las 400 ton/día y comprando o manteniendo otras con un promedio de 750 ton/día. Hoy cuenta con 7 plantas molineras distribuidas en la provincia de Buenos Aires (4), Santa Fe (2) y La Pampa (1), con una capacidad total de más de 3.000 ton/día, empleando a 600 personas (www.trigalia.com).
La presencia de Trigalia (1.122.500 ton/año) modificó la estructura económica de la molinería, generando una agresiva competencia para ganar segmentos de mercado. Esto provoca una baja en los márgenes de rentabilidad de todas las firmas y una reestructuración en el posicionamiento de las líderes.
En segundo lugar se halla el grupo Navilli (iniciado en 1931) conocido como Molino Cañuelas. Se trata de un grupo alimentario dedicado a la elaboración de productos farináceos y aceites: harinas industriales y fraccionadas, aceites industriales y fraccionados, galletitas y pastas secas. Posee 8 plantas, ubicadas en Córdoba (3), Buenos Aires (2), Santa Fe (1), Salta (1) y Uruguay (1). Antes de 1990 esta empresa familiar sólo contaba con 2 plantas en la provincia de Córdoba. Produce cerca de 800.000 ton/año de harinas, con un capacidad de molienda de 3.000 ton/ día (FAIM, 2001). Su rápida evolución es una clara muestra de aumento de escala y de búsqueda de nuevos mercados a través de la diversificación de oferta. Ha obtenido la certificación de normas de calidad ISO 9001 (www.molinocanuelas.com).
FUENTE: Elaboración propia en base a FAIM, 1990/2000
La firma Andrés Lagomarsino e Hijos instala su primer molino en Avellaneda en 1941. Entre 1986 a 1996 amplía su capacidad productiva al comprar 4 plantas en la provincia de Buenos Aires. Actualmente cuenta con 5 molinos harineros, cuya producción anual alcanza unas 370.000 ton de harina (FAIM, 2001). Al igual que Molinos Cañuelas no sólo produce harinas industriales, sino también fraccionadas para el mercado de consumo masivo. Posee además una planta elaboradora de pastas (a través de la Fideera del Sur, adquirida en 1991) y una fábrica de rebozadores, panificados y masa congelada, aprovechando el desarrollo de su sistema comercial y de distribución (www.lagomarsino.com.ar).
Molinos Cabodi (6)(1853) cuenta con una sola planta en Rojas (Buenos Aires), con una capacidad de alrededor de 500 ton/día y una producción de alrededor de 123.000 ton/año de harinas (FAIM, 2001). Se diferencia de las empresas anteriores por elaborar solamente distintos tipos de harinas industriales (no ofrecen productos fraccionados para consumo), planteándose como objetivo, ofrecer una calidad homogénea de harinas industriales a lo largo del año. (www.cabodisa.com.ar).
Morixe (1900) pierde el cuarto lugar, al cerrar su planta de Caballito a fines del 2001. Hasta esa fecha elaboraba unas 180.000 ton/año de harina, con una capacidad de procesamiento de unas 900 ton/día de harinas (industriales y fraccionadas) y sémola (FAIM, 2001). Además producían pastas secas, cereales para el desayuno (Nutri Foods, en convenio con General Cereals) y otros subproductos para alimentación animal. Actualmente funciona solo la planta ubicada en Benito Juárez con una producción anual promedio de 35.000 ton. Para reemplazar las 150.000 ton/año que producía la planta de Capital Federal, contratan servicios de molienda a terceros. (www.morixehnos.com.ar).
El 48% restante de las harinas se elabora en unos 75 molinos, dentro de los cuales existe una amplia heterogenidad en cuanto a tamaño de planta y volúmenes procesados. Existe un estrato intermedio de empresas, posicionadas entre el 6º y 35º lugar con aproximadamente el 34% de la oferta total de harina, que elaboran entre 20.000 y 80.000 ton anuales, con una capacidad de molienda promedio entre 120 y 300 ton/día (FAIM, 2001). Finalmente, unas 40 empresas absorben el 8% restante del mercado. Se trata de molinos pequeños, con una capacidad promedio de producción de 30 ton/día (producción anual entre 18.000 ton y 1.000 ton), la mayoría de los cuales se hallan en difícil situación económica, con problemas impositivos y logrando subsistir a través de la producción a façon. Dentro de las PyMES se observan algunos casos que han incorporado innovaciones tecnológicas y organizacionales en los ´90, en el segmento de las empresas medianas, espacio donde fue seleccionada la muestra de firmas PyMES entrevistadas.
Como en otras ramas productoras de commodities, en la molienda de trigo las estrategias de innovación buscan reducir costos y aumentar escala. Por ello se enfatiza en las innovaciones de proceso, procurando mejorar la eficiencia y aumentar la productividad, vía adquisición de equipos y nuevas plantas, al mismo tiempo que tratan de obtener un producto de mayor calidad. Si bien los cambios tecnológicos fundamentales pasan por el proceso productivo y la logística de distribución, en años recientes se han incorporado innovaciones incrementales de producto, considerando no sólo las tendencias del mercado de consumo final, sino también los requerimiento de descommoditización de las industrias de segunda transformación.
A los efectos expositivos se considerarán en forma separada las innovaciones de proceso, producto y organización, a pesar de existir una retroalimentación constante entre ellas. Por ejemplo, la decisión de diferenciación de las harinas vía la incorporación de nuevos productos no sólo implica cambios tecnológicos en la línea de producción, sino que además se introducen frecuentemente modificaciones en la organización interna de la empresa o en la vinculación con clientes y/o proveedores.
Innovaciones de proceso
A pesar que la industria molinera (aún a nivel mundial) no se destaca por grandes innovaciones en proceso durante los últimos 50 años, algunas de las principales plantas que se abren durante los '90 cuentan con tecnología de punta .
La mayoría de las empresas entrevistadas incrementaron, dentro de sus posibilidades, la capacidad de almacenaje de trigo. Estas inversiones se sustentan en la posibilidad de contar con la principal materia prima a lo largo del año, pudiendo comprar en períodos de oferta a precios competitivos, ajustar la producción y aumentar la capacidad de molienda, cuestión que se acentúa en las grandes firmas. A su vez, les permite separar diferentes calidades de trigo, las que pueden ser utilizadas en función de las exigencias de cada cliente.
El aumento de la capacidad de almacenaje de harinas, en cambio, sólo se registra en las empresas de mayor dimensión, que logran sostener los costos financieros por sus economías de escala. El silaje de harina evita la estibación de bolsas, disminuyendo los requerimientos de mano de obra.
La automatización de la mezcla de trigo para mandar a molienda, la descarga y la limpieza en un ensamble conjunto es señalada como una innovación de mediados de los 90, tanto por algunas de las empresas grandes como de las medianas. Sin embargo, sólo las grandes firmas logran automatizar otras etapas del proceso, como la determinación de humedad, cenizas, almidón dañado, color y absorción, etc. en la línea de producción (equipos infrarojos). La mayor automatización lograda particularmente por las grandes empresas del sector procura disminuir costos de mano de obra (en funciones típicas de la molinería tradicional), al mismo tiempo que estandarizar la información y calidad del proceso .
También se ha producido la renovación de los bancos de cilindro para aumentar la capacidad de molienda. La elección de qué bancos usar y cuántos no sólo influye en el tipo de extracción de harina que se procura obtener (y por lo tanto en la capacidad de molienda), sino también en la calidad del producto. La molinería permite una innovación en etapas, combinando bancos nuevos con viejos, siendo pocas las firmas que han innovado el 100% de los bancos durante los 90. Estos equipos son importados (de Suiza, Italia, Austria), aunque algunos molineros también adaptan o desarrollan tecnología propia, debido al alto costo de las maquinarias originales.
En la segunda etapa del proceso, las innovaciones consistieron en la renovación y ampliación de los plansifters (herramientas de cernido de madera renovadas por zarandas intercambiables de metal), efectuada por la mayoría de las firmas entrevistadas. La instalación de estos cernedores de alta capacidad permite realizar reparaciones sin necesidad de detener el proceso de molienda.
En la etapa final del proceso la mayoría de las empresas ha aumentado la capacidad de embolsado. Las nuevas maquinarias introducidas en los '90, permitieron que algunas empresas pasaran de 400 bolsas/16horas a valores que oscilan entre 600 bolsas/hora y 600 bolsas/45 minutos (bolsas de 50kg.). Los molinos que producen harina o premezclas fraccionadas para el mercado de consumo final, han modificado su maquinaria de empaque, incrementando la velocidad (240 ton/día).
Si bien no puede considerarse como una innovación de proceso, los molinos han invertido en los '90 en la adquisición de autogeneradores eléctricos o se han realizado convenios con el proveedor energético para disminuir costos. Esto se debe a que el precio de la energía y la tasa de consumo promedio en los molinos de Argentina es mayor (50 a 60KW/hora/ton) que en países desarrollados (por ejemplo, en Suiza se gastan entre 40 y 45KW/hora/ton).
En general todas estas tecnologías están incorporadas en los equipos y maquinarias, las cuales son provistas por empresas internacionales con agentes comerciales y técnicos que ofrecen a sus clientes todo tipo de servicios: instalación, capacitación, seguimiento y control.
Innovación de producto
Por tratarse de la producción de un commodity industrial, su lógica de innovación no debería centrarse en la introducción de nuevos productos. Sin embargo, en años recientes se han incorporado innovaciones incrementales de producto, tanto para el consumo masivo como para las industrias de segunda transformación (panaderías, fábricas de galletitas, pastas, etc.).
En el caso del mercado doméstico, los cambios en los hábitos de consumo han permitido el lanzamiento de productos de conveniencia -como las premezclas para pizza, ñoquis, tortas fritas y bizcochuelos- y productos nutraceúticos, como las harinas fortificadas con hierro, calcio, complejo vitamínico B y ácido fólico. En el segmento de las premezclas para consumo sólo incursionan las grandes empresas (ubicadas dentro de las cuatro principales), siendo líder en el mercado nacional la mayor empresa molinera (con su marca Blancaflor) seguida por el segundo grupo molinero (marca Pureza).
El fraccionamiento de harinas 000, 0000 y leudante (en paquetes de kilo) puede ser realizado por casi todos los molinos, pero únicamente las grandes empresas se posicionan con sus marcas en forma generalizada en los distintos tipos de formatos de comercios minoristas distribuidos en todo el país . Esto puede estar relacionado con su capacidad productiva que les permite contar con cierto poder de negociación frente a las cadenas de la Gran Distribución Minorista. Algunas medianas empresas innovadoras han incursionado -dentro de su radio de acción- con nuevos diseños en el packaging, utilizando por ejemplo, polipropileno para evitar que se moje la harina mientras se amasa.
La innovación de producto más generalizada (tanto en las firmas grandes como medianas innovadoras) se vincula con las harinas diferenciadas con destino industrial, denominadas especiales (para galletitas, pastas, tapas para empanadas, pandulceras) y premezclas (pan de Viena, de miga, pan dulce, francés, salvado, etc.). Las harinas especiales surgen por la necesidad de la industria de segunda transformación (elaboradoras de panes industriales, galletitas, pastas secas y frescas, así como cadenas de panaderías denominadas "puntos calientes ) que en la década del 90 estandariza más su producción, exigiendo por lo tanto una materia prima con determinadas características reológicas (propiedades viscoeléctricas como la fuerza del gluten (W), tenacidad o extensibilidad (P/L), y estabilidad. Si las firmas son norteamericanas, más familiarizadas con los estándares sajones, piden extensiograma y farinograma. Esto lleva a todas las empresas analizadas a mejorar con aditivos y determinadas calidades de trigo en función de la demanda de sus clientes (definición de calidades específicas, Cuniberti, 2001). La respuesta a este tipo de demanda implica cambios organizacionales y controles estrictos de calidad.
La innovación de premezclas industriales es adoptada en forma heterogénea por las firmas entrevistadas. Por ejemplo, los molinos ubicados en el 4º y 5º lugar en la escala de producción no incursionan en este tipo de productos por considerarlos poco demandados por su cartera de clientes. En cambio, dentro de las medianas empresas analizadas existen dos que han innovado con éxito y una tercera que está trabajando para producir premezclas para el mercado externo.
Las empresas molineras chicas (menos de 120 ton diarias) no registran innovaciones de producto, buscando competir a través de otras innovaciones vinculadas más con aspectos organizacionales y comerciales.
Las fuentes de innovación en producto son más variadas que en proceso (que como señaláramos son tecnologías incorporadas en equipos), adquiriendo mayor importancia los desarrollos internos a la empresa. En general, las grandes cuentan con departamentos formales de I+D ubicados en la planta más importante del grupo, intereactuando en forma continua con los otros molinos satélites. En las PyMES, en cambio, el dueño busca apoyo en su personal y participa activamente en los cambios.
Si bien no todas las firmas cuentan con áreas específicas de I+D, el personal del área de Laboratorio y Calidad participa activamente en el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, la idea de introducir premezclas en ciertos casos partió del directorio y del departamento de marketing, quienes delegaron la puesta en marcha a los técnicos del área de calidad y en otras firmas se trabajó con el asesoramiento de empresas extranjeras. En este último caso, personal de la planta fue a conocer el proceso de elaboración al extranjero y luego adaptaron la formulación teniendo en cuenta las necesidades de sus clientes. Para ello efectuaron pruebas piloto en diferentes panaderías, se elaboró una base de datos de recetas de premezclas para lograr un producto al gusto y costumbre argentinos.
En este punto consideraremos la incorporación en las empresas de tecnologías organizacionales. Es decir, todas aquellas innovaciones relacionadas con la organización interna de la firma (métodos de gestión, administración, control de calidad) y de las relaciones de la empresa con su entorno (relaciones de cooperación intra-industria, nuevas formas de comercialización, vínculos estables con clientes y/o proveedores, etc.)
La unión de Molinos Río de La Plata y Cargill (Trigalia SA) implicó un proceso importante de reorganización no sólo al interior de estas empresas, sino también en el entorno. El resto de las firmas (sobre todo las grandes, que compiten más estrechamente con Trigalia) debieron pasar de una simple estructura familiar, con fuerte presencia de sus dueños, a una organización más profesional. Aquellas que cuentan con más de una planta procuran especializarse en determinadas líneas de producto en función de la ubicación geográfica. Las empresas más diversificadas adoptan una estructura más descentralizada por planta, mientras que las que elaboran solo harinas o cuentan con pocas plantas continúan con su organización funcional .
En general las grandes empresas han innovado en organización y gestión, procurando disminuir stock y eliminar rechazos o retrabajos (scraps). Estas cuentan con planeamiento estratégico elaborado a través de una activa interrelación entre áreas y unidades productivas. Si bien las PyMES no incursionan como las grandes en la utilización de software para el área de administración de negocios (centralización de ventas y compras), en los últimos años han incorporado personal joven y profesional que dinamiza la organización interna de la firma.
Si bien la mayor parte de las empresas entrevistadas está realizando acciones para el mejoramiento de la calidad, sólo seis empresas de las 106 que componen el sector de molienda cuentan con certificación de normas de calidad: ISO, HACCP o Buenas Prácticas Manufactureras o Higiénicas . Es interesante destacar que las dos empresas más grandes poseen normas ISO 9002, mientras que las cuatro restantes pertenecen al estrato de medianas empresas, con normas ISO 9002 (2), ISO 9001 (1) y BPM (1), habiendo todas obtenido la certificación entre 1999 y 2001.
Las empresas entrevistadas que cuentan con estas normas manifiestan que las mismas han mejorado la organización interna y los sistemas de gerenciamiento, por la incorporación de manuales escritos que normalizan cada una de las tareas de la firma. La documentación exigida les permite formalizar las actividades y sistematizar el trabajo, asegurando una calidad constante para satisfacer los requerimientos de la demanda. Esto implica determinar los puntos críticos de control de calidad, desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto final. Para obtener la certificación se requiere de un organismo independiente a la firma, quien realiza auditorias periódicas sugiriendo cambios y/o mejoras. Además las empresas efectúan sus propias auditorías internas, asumiendo los operarios una actitud de "prevención" en las distintas instancias de la producción. Esto requiere de una estrategia de capacitación del personal, ya que todos sus integrantes deben estar involucrados en las metas a lograr por la empresa.
Si bien la adopción de las normas es buscada para mejorar la organización interna, en algunos casos también se efectúa en función de las necesidades de las grandes firmas de la industria de segunda transformación que procuran desarrollar sus propios proveedores. Se trata de un contrato de provisión de harinas que se establece entre las grandes industrias por un período determinado de tiempo. Esto implica que las empresas de la segunda transformación realicen inspecciones a las plantas molineras proveedoras, marcando defectos y sugiriendo cambios de forma de establecer relaciones estables a lo largo del tiempo.
En la molinería el área de laboratorio es muy importante tanto para la selección de la materia prima como para los controles de sanidad y calidad durante el proceso de molienda. En general las empresas entrevistadas cuentan con personal capacitado y con los elementos necesarios para la determinación de los principales parámetros de calidad de la materia prima (Glutomatic, Alveógrafo y algunos tienen Farinógrafo ) y de la harina en proceso (mufla para medir el tenor de cenizas, y pocos con Falling Number).
Las empresas medianas más innovadoras han incorporado recientemente su propia panadería de "laboratorio" (las grandes no registran este hecho como innovación de los 90). Se trata de estandarizar y adecuar las harinas ofrecidas a los procesos de producción de pan, teniendo en cuenta las condiciones medio ambientales y el tipo de materia prima. De esta forma se logra una producción uniforme y de calidad, ayudando a corregir defectos que no logran detectar con los equipos de laboratorio.
Respecto a la vinculación de las firmas con sus proveedores, esta es una industria donde tradicionalmente la provisión de materia prima es principalmente a través del mercado. Sin embargo, en la última década los molinos -inscriptos también como acopiadores y ubicados en zonas de producción- han incorporado el aprovisionamiento directo vía contratos informales (en un 20% aproximadamente), a los efectos de asegurarse calidades específicas de materia prima. La alta heterogeneidad de la producción primaria y la falta de capacidad u organización para el almacenamiento, provocan deficiencias en el sistema de aprovisionamiento. Los procesos de automatización y desarrollo de nuevos productos de molinería, como las harinas especiales y las premezclas, generan exigencias crecientes de homogeneidad de las partidas de grano a procesar (problema planteado por Scarlato, 2000 para el Mercosur).
La vinculación de los molineros con sus clientes y las innovaciones en la comercialización y logística de distribución dependen de la importancia de los destinos de la producción de harinas, vinculado al tamaño de las empresas y sus estrategias de ventas. Los molinos de mayor dimensión que abastecen a las grandes industrias de segunda transformación (sobre todo las transnacionales) realizan en los últimos años acuerdos formales de aprovisionamiento (contratos), estando sujetos a estrictas especificaciones de la calidad de la materia prima por parte de la industria de segunda transformación, quien realiza incluso auditorías en los establecimientos molineros no sólo sobre calidad del producto sino también sobre la seguridad industrial.
Las grandes empresas que ofertan harinas y premezclas fraccionadas para consumo masivo han incorporado nuevas formas de entrega (producto palletizado y con código de barras), por las condiciones impuestas por las grandes cadenas de supermercados. A su vez, varias firmas producen marcas privadas para la Gran Distribución.
Las medianas empresas han logrado expandir su red de distribución en el interior del país, tratando de evitar la competencia con las grandes empresas en los principales centros urbanos. En muchos casos, una parte importante del destino de su producción es el abastecimientos a industrias PyMES de segunda transformación. En el otro extremo, los molinos de menor dimensión continúan como oferentes de harinas a las panaderías tradicionales (de elaboración artesanal), quienes no registran demandas específicas respecto a la calidad de la harina. En este estrato existe una parte importante de la producción que es realizada a façon para otras firmas industriales (molinos, panaderías, etc.).
Dentro de los aspectos comerciales se observa una expansión de los servicios brindados por los molinos a sus clientes. En general se trata de un área especializada o centro de asistencia compuesto por un grupo de especialistas que atienden a domicilio a los panaderos que lo soliciten. Este servicio se brinda en forma gratuita, sobre todo para las harinas especiales y premezclas industriales.
Las empresas líderes que incursionan en el mercado externo han incorporado durante los '90 infraestructura en sistemas logísticos y servicios multimodales en diferentes puertos de embarque. Para la venta al MERCOSUR, algunas de las firmas cuentan con representantes o centros de distribución en el país destino o se asocian con empresas locales de procesamiento.
En cuanto al transporte existe una tendencia a la tercearización, destacándose las empresas más grandes, que han desmantelado su red de distribución. Sin embargo, algunas firmas aún poseen totalmente incorporada toda una flota de camiones. Algunas de éstas cuentan con transporte propio sólo para las zonas geográficas que consideran estratégicas por involucrar a sus principales clientes, quienes pagan por el valor agregado que implica una entrega en tiempo y lugar oportuno.
Las articulaciones entre las empresas molineras en Argentina son prácticamente nulas, dada la agudización de la competencia entre las más grandes y los pocos incentivos a la cooperación entre las PyMES. A su vez, el contacto de la molinería con el sector público es escaso, observándose sólo hechos puntuales como convenios entre una determinada planta y el INTA para mejorar la producción de una determinada variedad de trigo; intercambios esporádicos con el INTI para asesoramiento en controles de calidad. En este marco, es necesario destacar que uno de los molinos entrevistados cuenta con una Escuela de Panaderos, a través de un convenio con las Universidades de Buenos Aires y La Plata.
En algunos casos contratan profesores europeos especializados en molinería, quienes realizan un diagnóstico, proponen mejoras y capacitan al personal. Las formas de capacitarse y adquirir información tecnológica pasan por la realización de cursos y seminarios, visitas a Ferias Internacionales e interacción con otras firmas extranjeras.
Comentarios Finales
Este trabajo pretende analizar las estrategias de innovación seguidas por la industria molinera argentina en los 90, teniendo en cuenta el contexto socioeconómico, el tamaño de las firmas y considerando los diferentes tipos de innovación. Si bien se trata de un estudio exploratorio que forma parte de una investigación en varios rubros alimentarios, el análisis de esta rama productiva permite poner de manifiesto algunas características comunes del cambio tecnológico en agroindustrias tradicionales productoras de commodities industriales.
Como en el resto de las industrias productoras de commodities, las estrategias innovativas se basan en la reducción de costos y el aumento de escala. Por tal motivo, en la industria molinera predominan las tecnologías de proceso, incorporadas a través de la adquisición de maquinarias y equipos. Todas las empresas entrevistadas, en función de su escala, innovan en el proceso productivo, sobre todo para incrementar la productividad y disminuir costos, sin descuidar la calidad del producto final. A pesar que la automatización comienza en la década anterior, durante los ´90, se avanza en aumentar la capacidad de procesamiento y en su incorporación en algunas fases del proceso. Las firmas más grandes, además de contar con mayor capacidad de procesamiento, tienen automatizadas más etapas que las medianas empresas.
Por otra parte, se destacan importantes inversiones en el aumento de la capacidad de almacenamiento de trigo y harina. En el primer caso se busca no sólo comprar la materia prima en períodos de precios favorables, sino también contar con suficiente cantidad de trigo que les permite incrementar la capacidad de procesamiento. La posibilidad de almacenar harina en silos, registrado solo en las empresas de mayor dimensión, evita el estibado y por lo tanto se reducen costos de mano de obra.
A pesar de tratarse de una industria productora de commodities, se observa la introducción de innovaciones incrementales de producto, aunque en este caso se presenta mayor diferencia entre tamaños de empresas. El lanzamiento de premezclas fraccionadas para el mercado de consumo final se registra exclusivamente en las grandes firmas. Las premezclas y harinas especiales para la industria, en cambio, son ofrecidas por las grandes empresas y por las medianas más dinámicas. En cambio, las firmas chicas no realizan ningún tipo de diferenciación de producto.
Con respecto a las innovaciones organizacionales, si bien todas las empresas se esfuerzan por el mejoramiento en la gestión y en el aseguramiento de la calidad del proceso y producto, sólo 6 de los 106 establecimientos molineros registrados cuentan con certificaciones de calidad, siendo ésta obtenida recientemente (entre 1999 y 2001). Es interesante destacar que dentro de las empresas de mayor dimensión sólo las dos más grandes poseen normas ISO, mientras que las cuatro restantes certificadas pertenecen al estrato de medianas empresas.
Si bien el abastecimiento de materia prima continúa siendo principalmente a través del mercado, como es tradicional, todos los entrevistados manifiestan incursionar durante los 90 en la provisión directa de al menos un 20% de su demanda. Entre los argumentos de este cambio organizacional, se plantea la necesidad de contar con trigos de calidades específicas, evitando las mezclas del cereal que realizan los acopiadores y cooperativas.
En la articulación hacia adelante de la cadena de transformación se constatan diferencias de acuerdo al tamaño de las empresas y de las estrategias de venta. Entre los molinos de mayor dimensión y las grandes firmas productoras de galletitas, pan industrial, cadenas de panaderías, fábricas de tapas de empanadas, congelados para panificación, etc., las relaciones se establecen en un marco formal, a través de contratos escritos, y con cierta estabilidad a lo largo del tiempo. En cambio, en la mayoría de las empresas medianas entrevistadas la vinculación con las grandes empresas de segunda transformación es vía mercado a través de compras puntuales y auditorías esporádicas, encontrando su fortaleza en el abastecimiento a sus pares (PyMES industriales o de elaboración artesanal).
En cuanto a la logística de distribución, en la década del ´90 las grandes exportadoras invirtieron en infraestructura portuaria, tercearizando en algunos casos el manejo logístico en manos de empresas especializadas. Si bien algunas PyMES incursionan en el mercado externo, muchas tratan de ampliar su radio de acción en el mercado interno, avanzando en la distribución hacia el interior del país. En la distribución interna, tanto las grandes como las medianas empresas se desprenden en mayor o menor medida del equipamiento de transporte propio, contratando el servicio a terceros (excepto una firma del grupo de las grandes que en los 90 fortalece su propia flota de camiones, agregando servicios a sus clientes).
La industria molinera no registra durante los 90 ningún tipo de acuerdo formal con el sector público, destacándose vínculos puntuales con algunos organismos estatales en el área de la producción primaria (INTA, SAGPyA) e industrial (INTI). A pesar de la existencia de la Federación Argentina de la Industria Molinera (FAIM), que reúne a todas las empresas, no se observa una relación fluida entre ellas, existiendo un grado de hermetismo entre las de mayor dimensión.
Como es característico en la industria alimentaria de países subdesarrollados, las fuentes de innovación de proceso vienen incorporadas en la compra de maquinarias provenientes fundamentalmente del extranjero. En el caso particular de la molinería, la tecnología incorporada es de origen suizo, italiano y/o austríaco. Si bien existen ciertas adaptaciones o versiones locales de este tipo de equipamientos, realizadas por los molineros de menor escala para disminuir costos, éstas no logran la calidad y eficiencia de las originales. Las capacidades innovativas internas son débiles -relacionadas más con adaptaciones de producto- y se hallan supeditadas a los cambios ocurridos en el mercado internacional. Por ejemplo, las premezclas surgen como innovación en el mercado europeo en los años 70.
Dentro de esa generalidad, debe destacarse el mejoramiento constante de los establecimientos molineros más dinámicos en el aprovisionamiento de equipos en sus laboratorios de calidad, así como la incorporación de panaderías propias para corregir defectos que no pueden ser detectados a través de los instrumentos de laboratorio.
Por último, es necesario reflexionar acerca del período de estudio analizado. Los procesos de innovación tecnológica ocurrieron durante una década caracterizada hasta fines de los '90 por ser una etapa de expansión en la industria de alimentos. Teniendo en cuenta la actual fase de estancamiento y crisis, que llevó a muchas empresas molineras a convocatoria de acreedores, es de prever que estos procesos de innovación no sean necesariamente extensibles en esta nueva década. En síntesis, no se puede afirmar a partir de las evidencias analizadas que este proceso continúe en todas las empresas, dado el vínculo existente entre ciclo económico e incorporación de tecnología en la industria, con posibilidades de acentuar los niveles de concentración y heterogeneidad en las capacidades innovativas.
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Trigopan no comparte necesariamente
las opiniones aquí vertidas.
Agradecemos a María Laura Viteri y Graciela Ghezán por habernos permitido gentilmente reproducir este trabajo.